post-70-20-10

70:20:10 para quem?

Aprender e ensinar são coisas que fazem parte da nossa vida desde sempre. De uma forma mais formal ou mais informal, todos aprendemos e todos ensinamos o tempo todo.

Não irei aqui debruçar-me sobre o conceito do 70:20:10. O meu pressuposto para efeitos deste artigo é o de que já todos estamos familiarizados com o conceito.

Eu sou um subscritor do princípio dessa tese e observo-a no dia a dia como relevante e aderente, mas usando de senso crítico sou obrigado e reconhecer alguma razão aos detractores que questionam a metodologia pela qual se chegou a esses percentuais exactos. Para mim, no entanto, essa é uma questão secundária porque vejo os percentuais como uma mera ilustração de quais os modelos de aprendizagem dominantes, independentemente de ser 70%, 74% ou 68%.

Por muito que acreditemos no conceito é sempre bom passá-lo pelo crivo do nosso senso crítico antes de o aplicar cegamente com convicção religiosa.

O tema sobre o qual pretendo colocar alguma luz prende-se com uma dúvida que me surgiu desde a primeira vez que me confrontei com este conceito:

  • Se 70% do aprendizado ocorre pela via experiencial, então porque, apesar de todos acumularmos 8H de experiência profissional por dia, com tanta frequência nós estagnamos e cristalizamos uma mesma forma de fazer as coisas ao invés de evoluirmos e melhorarmos com a nossa experiência?

O conceito 70:20:10 é generalizadamente aceite pela indústria de L&D, mas importa lembrar que ele surge em 1988 no livro “The Lessons of Experience” no qual os professores Michael Lombardo e Robert W. Eichinger estudavam a forma pela qual executivos de diversas organizações aprenderam as coisas que o conduziram ao sucesso.

Esse estudo surgiu na sequência de outras obras anteriores, mencionadas na obra deles, como “Why Adults Learn” e “The Adult’s Learning Project”, ambas do Professor Allen Tough e nas quais ele se debruça sobre andragogia, e não pedagogia.

Isto significa duas coisas importantes de serem destacadas:

O 70:20:10 é válido para adultos.

O 70:20:10 foi pensado no contexto da andragogia – para adultos – e não da pedagogia. Ele estudou a forma como adultos aprendem.

A diferença fundamental entre estes dois públicos situa-se no facto que de que uns – os adultos – já têm conhecimentos, paradigmas, conceitos estabelecidos e subsídio para as acções que tomam, ao contrário dos jovens e adolescentes que estão ainda em fase de franca formação.

O conceito experiencial passa por executar uma acção, observar o seu resultado e extrair alguma conclusão sobre o que gerou esse resultado – positivo ou negativo. Para efectuarmos essa análise é necessário subsídio teórico precedente.

Por exemplo: Se um operário fabril responsável pela manutenção de um equipamento coloca determinada quantidade de óleo no equipamento e este eventualmente quebra, ele pode entender que a causa dessa quebra estava relacionada com a quantidade insuficiente de óleo, porque sabe de antemão que o papel do óleo é dar fluidez ao movimento das peças reduzindo o atrito e portanto a temperatura que elas atingem, evitando que dilatem e que com isso se quebrem quando se movimentam umas com as outras. Tem de haver um conceito teórico que antecede a prática para que o exercício dessa prática gere o aprendizado necessário.

A ideia de que os adultos têm este conhecimento ao contrário dos jovens, corresponde a uma simplificação que não se sustenta. Muitos adultos, observamos na verdade, não têm o subsídio teórico necessário para o exercício de uma actividade, e com isso acabam repetindo mecanicamente um processo que lhes foi passado sem qualquer capacidade de o questionar e analisar, e com isso passam o resto da vida perpetuando uma ineficiência apesar de acumularem anos e anos de experiência.

Nesse sentido o operário que tomamos como exemplo teve de ser treinado primeiro pela via dos 10%, sendo-lhe dado um conceito de atrito relacionado com temperatura e qual o papel de um líquido viscoso na redução desse atrito, para com isso adquirir a capacidade de produzir conhecimento posterior com base na sua experiência e encontrar a melhor forma, o melhor tempo, a melhor quantidade e talvez até o melhor tipo de óleo a colocar no equipamento.

Até que isso ocorra o 70:20:10 aplicado cegamente não será uma solução tão efectiva. Ele irá cometer os mesmos erros condenando os equipamentos sob a sua responsabilidade a uma menor vida útil do que poderiam ter.

De alguma forma podemos dizer que dar preparo prévio é o elemento que permite vencer a inércia inicial que impede os executivos de evoluir com base na sua própria experiência.

O modelo estudou executivos de sucesso – não os de insucesso.

A segunda observação que vale a pena fazer é que o 70:20:10 surgiu de um estudo sobre executivos de sucesso. Formalmente o estudo posiciona-se como focando em “como executivos de diversas organizações aprenderam as coisas que o levaram ao sucesso”.

Mas o sucesso não é para todos. Na verdade e quase que por definição, é para poucos.

A diferença é que para que o 70:20:10 funcione precisamos que o executivo seja dotado de senso crítico e vontade de analisar as suas acções buscando efetivamente novas soluções.

A proactividade, o senso crítico e o drive em chegar mais longe e conquistar algo mais são elementos que facilitam o aprendizado baseado na própria experiência. Mas estes não são atributos comuns e fáceis de encontrar nos executivos em geral.

No filme indiano Pad Man o protagonista vive obcecado por encontrar uma solução de um absorvente economicamente viável para dar à sua esposa. Ele é apenas um serralheiro, mas o seu drive faz com que ele tente, erre e aprenda, tente, erre e aprenda, tente, erre e aprenda sistematicamente com base na sua experiência até chegar ao êxito.

Este requisito é igualmente raro e não podemos depender dele para desenhar uma estratégia de T&D nas nossas empresas.

Concluímos então que não basta largar os executivos num processo de experiência própria para que tudo dê certo. Essa visão é infantil.

Então como aproveitar esse capital de experiência – 8H por dia – para gerar aprendizado?

A solução passa por controlar o momento chave desse processo: o feedback.

Modelos de coaching são eficazes porque permitem observar a experiência do executivo e trabalhar com ele a análise do que deu certo e do que deu errado explorando as causas. O que esperaríamos que eles fizessem sozinhos se tivessem o drive e o senso crítico pode ser feito pelo coach. Só que esse modelo é caro e nem sempre temos o exército de coaches competentes para conduzir sustentadamente esse processo.

Uma alternativa passa pela utilização de jogos e simulações de negócio nas quais os executivos aplicam as suas práticas num ambiente controlado e dessa forma são confrontados com os resultados do que fizeram:

Dessa forma eles aprendem experiencialmente com a ajuda de um consultor qualificado.

Mas também aprendem com a experiência dos colegas que seguiram outros caminhos, talvez com melhores resultados, cumprindo com os 20’% do processo.

E finalmente há sempre a oportunidade de lhes entregar conceitos e insights que agreguem valor, fechando o 70:20:10 de uma forma efectiva quer para executivos que já têm senso crítico e quer para executivos que precisam de ajuda para aprender com a sua própria experiência.

O 70:20:10 funciona, mas ou temos executivos com subsídio teórico e com vontade e senso crítico ou precisamos de controlar o processo do aprendizado experiencial para que ele surta o efeito desejado.

Nuno Bouça

Sócio e Diretor Executivo na XL Consultoria

Tags: No tags

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *